Антикризисное управление. Методическое пособие.

Электронная версия методического пособия "Антикризисное управление".

Реструктуризация

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкурентоспособности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предприятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропро¬изводителей и реструктуризации производств рассматриваются не ком¬плексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Современный этап развития рыночных реформ в России все более обостряет производственные, экономические, организационные и финан¬совые отношения между предприятиями как смежных, так и родственных видов деятельности. Стратегия подъема отечественных производств ста¬новится главным направлением хозяйственной деятельности промышлен¬ных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.

Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубеж¬ными поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от нацио¬нальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней российской и внешнеэкономической средой без достаточного содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыноч¬ной структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкурен¬ции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их про¬дукции.

Повышение конкурентоспособности российских товаров на отечест¬венном и внешнем рынках уже давно поставлено в центр реформ в стране и ее промышленной политики, однако обеспечение конкурентоспособно¬сти отраслей экономики и российских предприятий - товаропроизводите¬лей еще не получило должного внимания законодательных и исполни¬тельных органов власти. В этой связи не случайно в число приоритетов программ развития в рамках государственной и структурной политики России включена задача повышения конкурентоспособности отраслей с высокой степенью обработки, в том числе на базе развития кооператив¬ных связей с иностранными компаниями.

При этом особо следует учитывать, что средняя степень износа ос¬новных фондов промышленности уже превысила 50%. Доля технологиче¬ского оборудования в промышленности с возрастом свыше 10 лет состав¬ляет 65%, а его средний возраст перевалил за 15 лет. В металлургии дольше нормативного срока служат свыше 88% доменных печей, 86% прокатных станов. Свыше половины мощностей электростанций отрабо¬тали проектный ресурс. Значительная часть магистральных нефтепрово¬дов и газопроводов эксплуатируется от 20 до 30 лет и более. Износ транс¬портных средств также превышает 60%.

Кроме того, издержки производства промышленной продукции в Рос¬сии, по оценкам специалистов, выше, чем в Японии в 2,8 раза, США - 2,7, Франции, Германии, Италии - в 2,3, Великобритании - в 2 раза. Основные причины этого - большая стоимостная энерго- и металлоемкость, мень¬шая производительность труда, отсталые технологии в производстве и управлении им, правовая, экономическая и институциональная неупоря¬доченность хозяйственной деятельности как отдельных производств, так и целых отраслей.

В обобщенном показателе конкурентоспособности лю¬бого предприятия отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений (т.е. характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакция его менеджмента на изменение внешних факторов воздей¬ствия. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потреби¬телей, их вкусов и предпочтений и проводить на производстве соответст¬вующие преобразования и реформы.

Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособ¬ности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их глав¬ная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преиму¬ществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области совре¬менного менеджмента это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производст¬ва на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным спосо¬бом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия.

По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны.

Во все времена основным материальным носителем конкурентных ка¬честв предприятия остается выпускаемая им продукция. Коммерческие характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогич¬ными характеристиками товаров конкурентов являются центральным мо¬ментом, определяющим способность предприятия успешно конкуриро¬вать. Вместе с тем наличие конкурентоспособной продукции не всегда позволяет предприятию реализовать это преимущество из-за отсутствия опыта использования всего комплекса маркетинговых средств. В этой связи особо важное значение имеют проводимая в отрасли политика распределения продукции и способность предприятия своевременно доводить продукцию до конечных потребителей, учитывая, что эффектив¬ность товаропроводящих сетей предприятия (включая систему продвиже¬ния и реализации) является важной предпосылкой и условием его конку¬рентоспособности.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности пред¬приятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конку¬рентной стратегией функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на со¬вершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение про¬изводственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования пред¬приятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на во¬площение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наобо¬рот, требования повышения конкурентоспособности производства и вы¬пускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм рест¬руктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конку¬рентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разраба¬тываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предпри¬ятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчи¬вается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по ре¬формированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее на¬правления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого про¬изводства, так и выпускаемой продукции.

В последние годы в развитых странах методы текущего реформиро¬вания хозяйственной деятельности все больше используют даже те пред¬приятия, компании и фирмы, у которых практически нет серьезных про¬блем с производством и сбытом продукции. Таким образом, ведущие ме¬неджеры стараются предвидеть и упредить потенциальные угрозы, опас¬ности и риски отраслевой деятельности на различных сегментах рынка.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функ¬ционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разра¬ботка продукта, технологических процессов, непосредственно производ¬ство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определе¬ние подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разра¬ботки конкурентного производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты четко отражаются в производственной и финан¬совой отчетностях предприятия.

Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособно¬сти продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлека¬тельности этого производства для российских и иностранных инвесторов. Такой подход позволяет концентрировать высвобождаемые денежные средства и далее, исходя из общей стратегии, вкладывать их в развитие производства и его диверсификацию, т.е. пускать на создание производ¬ства новой продукции. В результате происходит не простое автоматиче¬ское перераспределение финансовых средств от приносящих прибыль подразделений к аутсайдерам, а нужное развитие обеспечивается корпо¬ративным руководством, исходя из интересов работы и развития пред¬приятия или компании в целом.

Производство слабо-конкурентоспособной продукции может выде¬ляться в другую бизнес-единицу, главная цель которой - доведение ее до жизнеспособного состояния при снижении издержек с последующим вы¬ходом на конкурентоспособный уровень. Из сказанного четко видны ос¬новные принципы разделения на бизнес-единицы: разные рынки и потре¬бители; разное техническое, технологическое и финансовое состояние производства продукции; разная степень конкурентоспособности произ¬водств и товаров; разная степень инвестиционной привлекательности; разный уровень качества продукции.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его ор¬ганизационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей кон¬кретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструкту¬ризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабаты¬вающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как пра¬вило, играют более важную роль.

Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчи¬вость положения. По нашему мнению, долгосрочная стратегия должна состоять в формулировании подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5 лет: новые перспективы; снижение издержек; организа¬ционная структура управления и кадры; стратегия зарубежной активно¬сти; техническая и технологическая политика.

Так, при реструктуризации хозяйственного комплекса группы «Росшина» были выбраны направления по разработке мер, обеспечивающих повышение конкурентоспособности, нормализации финансового положе¬ния компании, подготовке к сотрудничеству с иностранными и отечест¬венными партнерами. Возрастание роли конкурентной стратегии было обусловлено динамичным формированием российского рынка шинной продукции, появлением на нем зарубежных участников, активными дей¬ствиями финансово-промышленных групп и крупных корпораций на ос¬новных и смежных сегментах рынка.

Продукция заводов группы «Росшина» - легковые шины, рынок кото¬рых весьма динамичен и требует активной сезонной работы с гибкой ре¬акцией на рыночную ситуацию, а также грузовые шины. Рынок их нахо¬дится в достаточно сложном конкурентном состоянии из-за снижения ко¬личества выпуска в России грузовых автомобилей, финансовых затрудне¬ний автохозяйств и муниципальных организаций, а также невозможности производства качественных грузовых шин для иностранных грузовиков.

В результате подготовленных мероприятий был разработан бизнес-план реструктуризации для группы предприятий и найдены адекватные решения по безболезненному плавному переходу организационной струк¬туры управления каждого предприятия из сложившегося состояния в цен¬трализованное корпоративное, позволяющее проводить меры реструкту¬ризации для эффективной работы компании в целом.

Для обеспечения непрерывности управления и недопущения сниже¬ния эффективности компании в переходный период роль исполнительно¬го органа стала выполнять управляющая компания, выделенная (распре¬деленная) в недрах аппарата управления каждого завода. В дальнейшем должно произойти формирование полноценной организационной струк¬туры компании и становление корпоративного центра с подразделениями совместного пользования. Компанией должна быть сформирована такая модель системы управления, которая в состоянии действовать и разви¬ваться в соответствии с поставленными корпоративными целями и зада¬чами, при постоянном диалоге с окружающей средой. Такая система управления базируется на высоком уровне самоорганизации.

Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий.

В США достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно контролировать деятельность дочерних предприятий, в странах западной Европы - около 20-40%. В России это соотношение может быть различным в зависимости от особенностей производства. Пока же в условиях большой правовой и хозяйственной нестабильности материнские компании стараются иметь не менее 51% акций дочерних предприятий.

Образование холдинга позволяет перемещать капитал из менее пер¬спективных сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрирован¬ные совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать сезонные и коммерческие колебания и риски; деле¬гировать (дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некото¬рых своих корпоративных функций материнской компании.

В состав образованного «Росшиной» холдинга входят промышленные предприятия с различной сферой деятельности (шинные, резинотехниче¬ских изделий по производству синтетического каучука и др.), торговые фирмы и сбытовые компании. Главными задачами данного холдинга ста¬ло сосредоточение усилий на разработке стратегии компании и каждого входящего в нее предприятия. Эффективным решением в целом были вы¬браны централизация сбытовой и снабженческой деятельности, а также управление ассортиментом и финансами. В результате такого решения отдельных предприятий их аппарат управления избавился от задач, кото¬рые холдинг переводит на себя. Все это позволило руководству предпри¬ятий сосредоточить свое внимание на управлении конкретным производ¬ством, бюджетных связях, повышении конкурентоспособности. При этом, для того чтобы система управления не теряла гибкости, оперативности и не допустила снижения эффективности всей работы, было проведено раз¬деление полномочий как в системе «холдинг-предприятие», так и внутри самих заводов.

Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются следующие функции финансового управления:

предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;

сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга;

вывод финансовых потоков из-под контроля предприятия и осуществ¬ление его внешнего финансирования в рамках бюджетов, формируемых соответствующими службами холдинга, функционирующими в форме финансово-расчетного центра;

после получения оперативного контроля над предприятием обеспечи¬вается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация ста¬новится основным акционером с правом решающего голоса, а консолиди¬рованный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего ко¬личества акций.

В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную, структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.

При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наме¬тившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централиза¬ция снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение ис¬ходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способст¬вует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые служ¬бы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой поли¬тики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако реализация концеп¬ции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта. Неудовлетвори¬тельное состояние финансов, предприятий, вступающих в объединение, усложняет перспективу их совместной деятельности. Признание непла¬тежеспособности любого из членов группы автоматически приведет к разрыву установившихся связей, что отрицательно повлияет на экономи¬ческое состояние каждого член объединения.

Тем не менее, представляется целесообразным не отказываться от объединения предприятий - производителей шин, но предварить этот процесс процедурой реструктуризации как этих, так и других заводов, которые предполагается объединить в рамках единой структуры. В этом случае создается эффективная и гибкая структура с устойчивым финансовым положением, имеющая перспективы дальнейшего развития и укрепления своих позиций на рынке шинной продукции.

Одновременно с образованием новой укрупненной структуры повы¬силась инвестиционная привлекательность входящих в нее предприятий и объединения в целом, что позволило ускорить реализацию соответствующих инновационных программ развития производства и сбыта готовой продукции, поднять конкурентоспособность предприятий.

Для проведения реструктуризации предприятий-участников было проведено определение главных целей требуемых преобразований по трем основным видам производства: изготовление легковых шин; грузовых шин; утилизация резинотехнических отходов, переработка некондиционных и старых шин. По итогам оценки позитивных и негативных характеристик конкурентоспособности отдельных производств для каждого из них были сформулированы цели реструктуризации, которые послужи¬ли базой для дальнейшей разработки конкретных мер по реформированию деятельности.

Объединение всех целей в единую стратегию, реализуемую посредством программ реформирования и бизнес-плана реструктуризации, позволяет ведущим менеджерам выработать действенный инструмент проведения намечаемых преобразований.

Предлагаемый методический подход к проведению реструктуризационных мероприятий, исходя из разработки конкурентной стратегии, уже находит все больше понимания и применение в управленческой практике современного менеджмента. Поэтому его дальнейшее теоретическое раз¬витие и внедрение должно сыграть свою позитивную роль в усилении конкурентных позиций предприятий как на отечественном, так и на зару¬бежных рынках.

]]>twitter.com facebook Вконтакте Google Buzz google.com bobrdobr.ru del.icio.us technorati.com linkstore.ru news2.ru rumarkz.ru memori.ru moemesto.ru]]>

Оставьте комментарий!

Используйте нормальные имена. Ваш комментарий будет опубликован после проверки.

Если вы уже зарегистрированы как комментатор или хотите зарегистрироваться, укажите пароль и свой действующий email. При регистрации на указанный адрес придет письмо с кодом активации и ссылкой на ваш персональный аккаунт, где вы сможете изменить свои данные, включая адрес сайта, ник, описание, контакты и т.д., а также подписку на новые комментарии.

(обязательно)