Антикризисное управление. Методическое пособие.

Электронная версия методического пособия "Антикризисное управление".

Реализация выбранной антикризисной стратегии


Рубрика: Стратегии и тактики
Метки: |
Просмотров: 5655
Подписаться на комментарии по RSS

В кризисной ситуации реализацию всех нововведений в организации надо осуществлять в жестко ограниченный срок. Проведение стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Могут возникнуть стратегические разрывы, представляющие угрозу и возникновению нового кризиса в организации:

  1. Несоответствие инновационной активности стратегии предприятия по отношению к изменчивости его внешней среды.
  2. Противоречие целей деятельности предприятия и инновационной активности стратегии, необходимой для первого разрыва.
  3. Разрыв между новой стратегией и прежним потенциалом управления (его структурой, системой планирования и контроля, управленческой культурой).
Поэтому при планировании антикризисных мероприятий необходимо стремиться к максимальной параллельности работ (рис. 7.9). В рамках общего графика мероприятий внедрение новой инновационной стратегии оказывается наиболее эффективным тогда, когда она ложится на уже адаптированную структуру и подчиняется непротиворечивой системе целей. Но если времени на подготовку базы для стратегических нововведений не остается, тогда приходится решительно разрывать сложившуюся систему деятельности и ликвидировать все стратегические разрывы одновременно, что в целом бывает очень болезненно.
Для предотвращения возможных рисков необходимо постоянно контролировать указанные выше стратегические разрывы с помощью диагностики.

Начинать диагностику нужно с первого стратегического разрыва. Для анализа можно использовать формализованную модель, которая представляет собой несколько модифицированную матрицу стратегий. По ее столбцам расположены основные факторы, определяющие тенденцию изменений на рынке. Для каждого из факторов экспертным путем определяется его относительная важность. Суммарная важность всех факторов равна 1. По строкам расположены основные элементы стратегии, на выполнение которых нацелены нововведения в деятельности фирмы. Каждый элемент стратегии каким-то образом может изменить положение фирмы на фоне действия конкретного внешнего фактора. Данное влияние оценивается тоже экспертно, а количественное значение оценки (от –1 до +1) проставляется на пересечении строк и столбцов. Знак «+» означает улучшение, а знак «–» – ухудшение, «0» – нейтральное отношение элемента стратегии к внешнему фактору. Далее, в результате умножения важности факторов на оценку влияния и нахождения суммы этих произведений по строке, получается значимость элемента стратегии для фирмы: «+» означает степень полезности, а «–» – степень вредности. Вредные элементы из стратегии следует устранять, если это возможно, и менять на те, которые будут усиливать позиции фирмы. Если общая сумма значимости всех элементов положительная, то стратегия способствует усилению позиции фирмы, если отрицательная, то способствует ухудшению.

Данная модель является достаточно простой. Однако она позволяет хоть в какой-то степени формализовать процесс разработки стратегии и сделать его более целенаправленным. При управленческой диагностике кризисного предприятия определяющим фактором оказываются жесткие временные ограничения на разработку и внедрение необходимых нововведений. Поэтому в подобной ситуации удобно использовать как раз простые методы анализа, обеспечивающие необходимое качество принятия решений и экономию времени в условиях дефицита информации.

Смысл второго стратегического разрыва заключается в том, что в соответствии с интересами основных контактных групп система целей может быть ориентирована на достижение краткосрочных результатов, в то время как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Не совпадать также может и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии.

Один из наиболее радикальных способов ликвидации разрыва между целями основных контактных групп и задачами инновационной стратегии заключается в смене собственника предприятия. И именно потребностью в устранении второго стратегического разрыва объясняется необходимость приватизации, часто возникающая при санации государственных предприятий. Часто на государственных унитарных предприятиях реальными полномочиями обладает сама администрация, имеющая свои корыстные интересы и ориентированная на текущую эффективность.

Инструмент для анализа второго стратегического разрыва аналогичен матрице стратегий. По столбцам расположены основные контактные группы, способные влиять на принятие управленческих решений, а по строкам – цели, которые преследуются контактными группами и достижение которых является условием участия этих групп в предприятии. Все цели делятся на две группы. В первую попадают текущие цели, достигаемые в рамках оперативной деятельности. Во вторую – цели, достижение которых интересует контактные группы в отдаленной перспективе и возможно только в результате проведения необходимых нововведений. Для каждой группы определяется оценка ее деятельности. Для акционеров значение влиятельности может коррелировать с долей в капитале предприятия. На пересечении строк и столбцов матрицы указывается значение данной цели для данной группы интересов. Сумма значений значимости всех целей по каждой группе равна 1. В результате перемножения значений влиятельности групп и значимости целей и суммирования полученных произведений по строке получается оценка значимости цели для предприятия, а также суммарная оценка значимости групп целей, достигаемых в результате оперативной и инновационной деятельности. В том случае, если значимость этих групп целей значительно расходится со значимостью типа деятельности (оперативная и инновационная) в стратегии, предприятие не может работать эффективно.

Как только предприятие начинает внедрять новую стратегию, предназначенную для выхода из кризиса, оно сталкивается с проявлением третьего стратегического разрыва. Возникает системное сопротивление предприятия нововведениям, от правильного управления которым зависит успешность реализации всего антикризисного плана.

Управление сопротивлением подразумевает осуществление двух групп мероприятий. Во-первых, политических: определение управленческих культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к нововведениям, создание опорных точек внедрения новой стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, не восприимчивых к нововведениям. Во-вторых, системных: создание переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению нововведений без взаимных помех с оперативной деятельностью.

При хорошей восприимчивости нововведений на малых и средних предприятиях, имеющих широкий профиль внешних задач, можно последовательно адаптировать старую структуру и накладывать на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение новой стратегии. Добиться эффективности таких сложных матричных структур с пересекающимися сферами ответственности и подчиненностью, учитывая особенности отечественной управленческой культуры с ее стереотипами жесткого использования власти и четкой иерархичности, бывает практически невозможно. В процессе организационных изменений либо происходит разрушение старых, хоть как-то функционирующих систем, либо, что бывает наиболее часто, текучка и рутина поглощают все рабочее время сотрудников. При малых кадровых ресурсах альтернативы «пересечению» нового и старого может просто не оказаться.

В ситуации со слабым восприятием нововведений и при значительных масштабах предприятия требуется использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение новой стратегии, насколько это возможно, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет управляющим обеспечить необходимую поддержку нововведениям в тех подразделениях, которые заняты их реализацией, и жестко использовались властные полномочия для быстрого проведения необходимых решений. При этом может происходить разрушение традиционно сложившейся последовательности прохождения команд и ее замена непосредственными быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни иерархии.

]]>twitter.com facebook Вконтакте Google Buzz google.com bobrdobr.ru del.icio.us technorati.com linkstore.ru news2.ru rumarkz.ru memori.ru moemesto.ru]]>

Оставьте комментарий!

Используйте нормальные имена. Ваш комментарий будет опубликован после проверки.

Если вы уже зарегистрированы как комментатор или хотите зарегистрироваться, укажите пароль и свой действующий email. При регистрации на указанный адрес придет письмо с кодом активации и ссылкой на ваш персональный аккаунт, где вы сможете изменить свои данные, включая адрес сайта, ник, описание, контакты и т.д., а также подписку на новые комментарии.

(обязательно)