Антикризисное управление. Методическое пособие.

Электронная версия методического пособия "Антикризисное управление".

План SOS – чрезвычайного управления


Рубрика: Управление рисками
Метки: |
Просмотров: 2840
Подписаться на комментарии по RSS

Еще одной функцией подразделения РМ является разработка плана действий для чрезвычайных ситуаций. Риск-менеджер должен дать определение, что же такое чрезвычайная ситуация для разных видов риска, обучить сотрудников определять момент ее наступления и затвердить порядок действий. Менеджеры, на-пример, должны знать, какие активы продаются в первую очередь, какие статьи расходов сразу секвестируются и когда отменяется коллегиальное принятие решений. Полезность плана на случай кризисной или катастрофической ситуации можно проиллюстрировать таким примером. Офис компании Marsh & McLennan располагался в башне Всемирного торгового центра, здесь же был центральный сервер компании.

После атаки террористов 11 сентября 2001 года в соответствии с ранее составленным антикризисным планом заработал штаб по действиям в чрезвычайных ситуациях. Именно он смог обеспечить непрерывность ведения бизнеса. Операции перевели на резервный сервер, было налажено оповещение клиентов о текущей ситуации, специальная группа собирала информацию в госпиталях Нью-Йорка для оповещения родственников пострадавших кол-лег. Примерно через полтора дня после терактов операции Marsh & McLennan были возобновлены в полном объеме.

С руководителем любой, даже очень крупной компании, может случиться что угодно, особенно в России. Подчас события принимают драматический оборот, но это не должно парализовать бизнес. Поэтому важно знать, как обеспечить его непрерывность.

Подавляющее большинство компаний не рассказывают в деталях собственного плана чрезвычайного управления. А иногда скрывают, что такой план существует в принципе. Утечка ин-формации о том, как именно компания будет выживать, если что-нибудь случится с ее высшим руководством, бывает крайне ред-ко. Право комментировать запретную тему есть только у первого лица. В России им воспользовался пока один человек.

Незадолго до задержания в Новосибирском аэропорту, на встрече с журналистами, Михаил Ходорковский дал понять, что в НК ЮКОС существует экстренный план управления: «В компа-нии действует особая схема на случай, если с руководством что-то случится. Такие схемы есть во всех крупных компаниях. И в наших, и в западных, да и в государстве. Что будет, если из строя выйдет первое лицо, второе, пятое. В нашем списке 11 человек, но мы никогда его не оглашаем». Главная цель такого плана – в тяжелых условиях сохранить непрерывность бизнеса (Business Continuality Management), лежащего в основе процесса управления рисками. Эта технология помогает не столько упредить, сколько локализовать и минимизировать последствия корпоративного кризиса. В первую очередь кризиса в управлении компанией.

Полновесным риском в компании считается недееспособ-ность руководителя. Она наступает, когда глава компании лиша-ется возможности принимать взвешенные решения, адекватные текущей ситуации. Ведь директору необходим доступ ко всем рычагам управления, каналам информации, к офису и персоналу. Полностью или частично первое лицо недееспособно при дли-тельной командировке или учебе, а также в ситуациях, возникно-вение которых трудно спрогнозировать, – например, болезни, ареста или даже смерти. В российской бизнес-практике есть при-меры, когда в отсутствие главы компании управление в ней дро-билось, приводя к корпоративным междоусобицам. Иногда это заканчивалось выводом активов из бизнеса. Руководитель, на время выбывший из процесса, просто передавал право финансо-вой подписи не самым надежным людям.

Одна из ключевых задач управления непрерывностью биз-неса – не позволить переменам в руководстве отразиться на дея-тельности компании и целостности ее активов. Все это может иметь печальные финансовые последствия – особенно для ком-паний, бизнес которых сильно персонифицирован.

Работа в рамках управления непрерывностью бизнеса де-лится на три этапа: предпланирование, разработка плана управ-ления и реакция на кризисную ситуацию.

Первый этап включает:

  • распознание рисков компании и моделирование угрозы бизнесу;
  • финансовый анализ влияния этих рисков на бизнес ком-пании;
  • превентивные меры (минимизация рынков доступными средствами).
Второй этап:
  • формирование группы кризисного управления (из 5–7 топ-менеджеров);
  • разработка детальных планов по каждому риску (напри-мер, в плане, связанном с директором, пофамильно указываются управленцы и называются позиции, которые они займут в случае изменения состава и структуры менеджмента; причем, всегда должен быть еще план Б, если потребуется двойная замена).
Разработка плана с привлечением профессиональных консультантов может потребовать от двух недель до месяца. Это для:
  • проведения интервью с менеджментом;
  • уточнения системы взаимодействия с контрагентами (что бы ни случилось, ни график погашения кредиторской задолженности, ни система снабжения и поставок не должны пострадать).
Когда компания действует самостоятельно, привлекая внешних специалистов только на отдельных этапах, разработка антикризисного плана увеличивается до 3–5 месяцев, а иногда и больше. Организационные расходы напрямую зависят от:

а) масштабов бизнеса компании;

б) ее оргструктуры;

в) квалификации менеджмента.

Например, программа риск-менеджмента для компании с численностью несколько тысяч человек обойдется в сумму от не-скольких десятков до сотен тысяч долларов.

Отдельный пункт плана – инструкция его хранения. По классической схеме документ должен находиться сразу в трех надежных местах. Прежде всего в офисе – как правило, в кабине-те руководителя. Также каждому из членов кризисной группы следует иметь копию плана в легкодоступном месте, но не в офисе. На всякий случай предусмотрено дополнительное место хранения – например, в банковской ячейке.

Составленный план быстро устаревает, это неизбежно при постоянных изменениях в бизнесе и кадровом составе компании. Время от времени нужны коррективы. Важны также регулярные тренинги по отработке плана для всех участников кризисной ситуации. Смоделировать ее может директор компании, внезапно уехавший в отпуск или командировку. Такой импровизирован-ный тест помогает понять, как работает план, насколько точны, оперативны и слаженны действия членов кризисной группы.

Третий этап – реакция.

При возникновении чрезвычайной ситуации задачи кризисной группы:

  • определить, какой из планов (либо их комбинацию) следует пускать в дело;
  • неукоснительно следовать каждому из прописанных там пунктов.
О каком бы форс-мажоре ни шла речь, контроль над ситуацией должен быть установлен за считанные минуты, максимум – часы. Затем в пределах трех дней происходит восстановление коммуникаций и информирование сотрудников. После чего в компании начинается работа по выходу на прежний, докризисный уровень бизнеса. Как правило, его удается достичь спустя несколько месяцев.

]]>twitter.com facebook Вконтакте Google Buzz google.com bobrdobr.ru del.icio.us technorati.com linkstore.ru news2.ru rumarkz.ru memori.ru moemesto.ru]]>

Оставьте комментарий!

Используйте нормальные имена. Ваш комментарий будет опубликован после проверки.

Если вы уже зарегистрированы как комментатор или хотите зарегистрироваться, укажите пароль и свой действующий email. При регистрации на указанный адрес придет письмо с кодом активации и ссылкой на ваш персональный аккаунт, где вы сможете изменить свои данные, включая адрес сайта, ник, описание, контакты и т.д., а также подписку на новые комментарии.

(обязательно)