Антикризисное управление. Методическое пособие.

Электронная версия методического пособия "Антикризисное управление".

Методы оценки среды


Рубрика: Стратегии и тактики
Метки: |
Просмотров: 4416
Подписаться на комментарии по RSS

Методы оценки среды:

1. SWOT-анализ

Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Чаще всего в российской действительности используется метод SWOT-анализ. Как и ряд других методов (модель сценариев, модель Портера, метод SPACE и др.), SWOT-анализ проводится на стадии управленческого обследования состояния организации, на основе которого осуществляется выбор адекватной стратегии. SWOT-анализ – фактически единственный способ дать хоть какую-то оценку всей ситуации, в которой существует организация в данный отрезок времени. SWOT-анализ пытается объяснить и охарактеризовать те факторы деятельности организации, которые не поддаются количественному счету.

SWOT-анализ реализует методику управления по слабым сигналам, которые усиливаются на уровне высшего руководства организации и влияют на выбор управленческой стратегии. Главная задача данного метода состоит в определении объемов ресурсов, необходимых для использования возможностей внешней среды, а также в определении негативных тенденций в деятельности организации. На основе полученной информации вырабатывается стратегия, оптимальным образом сочетающая внутренние ресурсы организации с внешними факторами.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация;

• хорошая репутация у покупателей;

• известный лидер рынка;

• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

• возможность получения экономии от роста объема производства;

• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

• подходящая технология;

• преимущества в области издержек;

• преимущества в области конкуренции;

• наличие инновационных способностей и возможности их реализовать;

• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• нет ясных стратегических направлений;

• ухудшающая конкурентная позиция;

• устаревшее оборудование;

• более низкая прибыльность потому, что…;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

• мучение с внутренними производственными проблемами;

• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

• отставание в области исследований и разработок;

• очень узкая производственная линия;

• слабое представление о рынке;

• конкурентные недостатки;

• ниже среднего маркетинговые способности;

• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;

• расширение производственной линии;

• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

• добавление сопутствующих продуктов;

• вертикальная интеграция;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• самодовольство среди конкурирующих фирм;

• ускорение роста рынка.

Угрозы:

• возможность появления новых конкурентов;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятная политика правительства;

• возрастающее конкурентное давление;

• рецессия и затухание делового цикла;

• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкуса покупателей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Каждую из четырех частей можно дополнить, исходя из конкретной ситуации, в которой находится организация.

После составления конкретных списков слабых и сильных сторон, угроз и возможностей в организации наступает этап установления связей между ними. Полученные данные сводятся в перекрестную матрицу, которая имеет следующий вид (рис. 7.2):

На каждом из полей рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, которые должны быть учтены при разработке стратегии организации.

Для пар с поля СИВ следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для пар с поля СЛВ стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Для пар с поля СИУ стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Для пар с поля СЛУ организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

]]>twitter.com facebook Вконтакте Google Buzz google.com bobrdobr.ru del.icio.us technorati.com linkstore.ru news2.ru rumarkz.ru memori.ru moemesto.ru]]>

Оставьте комментарий!

Используйте нормальные имена. Ваш комментарий будет опубликован после проверки.

Если вы уже зарегистрированы как комментатор или хотите зарегистрироваться, укажите пароль и свой действующий email. При регистрации на указанный адрес придет письмо с кодом активации и ссылкой на ваш персональный аккаунт, где вы сможете изменить свои данные, включая адрес сайта, ник, описание, контакты и т.д., а также подписку на новые комментарии.

(обязательно)